B. UN MEILLEUR PILOTAGE PAR LA PERFORMANCE
1. Des résultats relativement hétérogènes
Le dispositif de mesure de la performance comprend 13 objectifs et 21 indicateurs, dont certains concernent des aspects parfois très techniques de la navigation aérienne. Ainsi que l'a déjà souligné votre rapporteur spécial, certains indicateurs gagneraient à intégrer une comparaison européenne.
Plusieurs indicateurs affichent des résultats en diminution ou encore éloignés des cibles fixées. On peut ainsi relever :
- l'endettement rapporté à la capacité d'autofinancement, la cible 2013 (moins de 7,3 années) étant désormais totalement irréaliste , au regard des éléments présentés plus haut : il s'établit, pour l'exercice 2012, à 9,7 années ;
- le taux de recouvrement des recettes du budget annexes est en diminution depuis 2010 (98,02 % en 2012 contre 98,61 % en 2010 s'agissant de la RSTCA ; 99,12 % contre 99,48 % s'agissant de la TAC) ;
- le nombre d'infractions sanctionnées par l'Autorité de contrôle des nuisances sonores aériennes (ACNUSA) qui augmente en 2012, après une baisse en 2011, sans pour autant atteindre la cible fixée.
Les indicateurs relatifs au coût de la formation d'un élève ingénieur ou d'un pilote de ligne ne sont pas remplis pour l'exercice 2012, alors même que les prévisions à mi-année laissaient apparaître une progression importante par rapport à l'année 2011.
Il convient de souligner la meilleure performance pour les deux indicateurs suivants :
- le niveau de retard moyen par vol, qui a fortement augmenté en 2010 en raison d'événements tant exogènes (perturbations climatiques) qu'internes (mouvements sociaux liés à la réforme des retraites ou à la négociation du nouveau protocole social) a diminué en 2011 et à nouveau en 2012, pour se rapprocher des valeurs de l'année 2009 ;
- la durée moyenne du traitement des réclamations des clients était de 109 jours en 2010 (soit un doublement par rapport à 2009). Il s'est établi à 77 jours en 2011 et 46 jours en 2012.
En revanche, la performance est satisfaisante pour des indicateurs tels que le ratio d'efficience de la gestion des ressources humaines (mesuré par la fraction des ETP affectés à la fonction ressources humaines), le nombre de croisements hors normes pour 100 000 vols, le nombre d'événements non-conformes au respect de la trajectoire de décollage à Orly ou à Roissy, l'efficacité horizontale des vols (écart moyen entre la trajectoire parcourue et la trajectoire directe), le nombre d'écarts majeurs à la réglementation détectés par organisme audité ou inspecté ou le taux d'insertion professionnelle des anciens élèves de l'Ecole nationale de l'aviation civile (ENAC).
2. La poursuite de la modernisation de la gestion
La DGAC a accompli d'importants efforts de modernisation de sa gestion et de ses structures, qui témoignent d'une plus grande attention portée à la performance. On peut ainsi relever la mise en place d'un nouveau système d'information financière, la rationalisation des achats, l'expérimentation d'un service facturier sur deux sites, la réorganisation du SNIA ou la fusion de l'ENAC et du SEFA, effective depuis le 1 er janvier 2011 ou encore le lancement d'un plan de mutualisation des fonctions supports.
Néanmoins, la direction du budget estime qu'il existe « des gisements de productivité » au sein de la DGAC. Ainsi, le retour à l'équilibre du BACEA repose sur une exploitation effective de ces gisements dans les prochaines années. Néanmoins, dans un contexte de ralentissement du trafic aérien, l'équilibre pourrait se révéler plus dur que prévu et les contraintes pesant sur la DGAC, notamment en termes de gestion de son personnel, d'autant plus fortes.