D. UNE AMÉLIORATION ENCORE LIMITÉE DE L'IMPACT CONCRET DE LA LOLF SUR LA GESTION DES SCAC
1. La lente diffusion des outils de contrôle de la gestion et de la performance
La mise en oeuvre de la LOLF exerce quatre types de conséquences sur la gestion et l'organisation des services de coopération et d'action culturelle : prise en compte des objectifs stratégiques des programmes, fongibilité des crédits 20 ( * ) , recherche de la performance et contrôle de gestion , reporting des postes vers l'administration centrale. Votre rapporteur spécial, ainsi que notre collègue Adrien Gouteyron, rapporteur spécial de la mission « Action extérieure de l'Etat », avaient cependant considéré en 2006 que l'appropriation des enjeux de la LOLF était encore très insuffisante dans les postes .
Quelques progrès ont néanmoins été accomplis. Concernant la traduction des objectifs, la construction des indicateurs de performance et le reporting ascendant, la cellule contrôle de gestion de la DGCID a travaillé conjointement avec les postes diplomatiques et les autres services de la DGCID. Quatre postes diplomatiques sont en expérimentation depuis le début de l'année 2006 (Dakar, Ljubljana, Madrid, Prague) et l'expérimentation sera élargie à 10 postes pour le rapport annuel de performance de 2007. Douze indicateurs de performances 21 ( * ) ont été définis avec ces postes et sont présents dans le PAP du programme 185.
Des actions de sensibilisation et de formation à la LOLF ont été menées. L'ensemble des services de la DGCID, en liaison avec les postes en expérimentation, a défini les objectifs et sous-objectifs les concernant et a ainsi pu déterminer les indicateurs de performance y afférents. La cellule contrôle de gestion et chaque poste ont ensuite organisé la collecte des données relatives aux indicateurs, ainsi que le renseignement des tableaux de bord créés lors de la mise en place de la LOLF. Puis, des comités de gestion ont été organisés dans chaque poste, qui analysent les données du tableau de bord, expliquent les écarts et mettent en place des actions correctrices. Suite à ces comités de gestion, une remontée d'informations est effectuée auprès de l'ambassadeur et de l'administration centrale.
2. La finalisation d'un logiciel unique
L'indispensable adaptation des outils informatiques
est également en cours.
La DGCID utilise actuellement
4 logiciels (SCOP
22
(
*
)
, BMI, Persat et Exepro
23
(
*
)
) pour programmer et suivre la
consommation de ses crédits, outre le logiciel comptable Corège.
Ces outils, développés grâce à des technologies
anciennes,
ne communiquent pas directement entre eux
, ce qui
nécessite un processus lourd de double saisie de la part des SCAC puis
de vérification de la cohérence de ces chiffres par la
sous-direction de la programmation et des affaires financières. Il n'y a
pas non plus de lien avec les applications comptables. Les montants des
dépenses comptables doivent donc être saisis une seconde fois dans
Corège. De plus, ces outils ne sont pas adaptés aux nouveaux besoins introduits par la LOLF , en particulier à la pluriannualité des crédits. Enfin, ils ne sont pas stables et demandent une maintenance régulière au cas par cas.
La DGCID a donc lancé un projet de fusion de ces 4 applications en fin d'année 2006. Le futur logiciel unique, dont la mise en place est prévue pour mars 2008, doit permettre :
- d'assurer une continuité et un suivi entre le projet de loi de finances, la programmation des crédits et la programmation budgétaire initiale destinée au contrôleur budgétaire ;
- d'assurer le suivi de l'exécution (rapport annuel de performances et éventuellement contrôle de gestion) pour tous les types de crédits, y compris le titre 2, ainsi que le calcul des ETP aussi bien pour la centrale que pour l'étranger ;
- de restituer les données par étapes et d'être consulté par tous les agents de la DGCID, tant en centrale qu'à l'étranger, le contrôle de gestion et la hiérarchie ;
- de réaliser des gains de temps et de productivité à tous les niveaux.
Votre rapporteur spécial salue ces efforts de rationalisation , qui répondent notamment aux imperfections et lourdeurs qu'il a pu constater lors de ses contrôles sur pièces et sur place. Il constate néanmoins que les « expérimentations LOLF » s'étendent à un rythme très lent, qu'il importe donc d'accélérer. Les postes que votre rapporteur spécial a récemment contrôlés en Afrique et en Asie semblaient en effet plutôt éprouver les désagréments que les avantages de la LOLF, ne profitaient pas de la démarche de performance pour mieux suivre et évaluer les projets du FSP, et n'utilisaient que marginalement les marges de fongibilité , en particulier asymétrique.
* 20 Les postes peuvent demander en juin des réaffectations de crédits et des redéploiements d'emplois, mais cette faculté paraît encore insuffisamment mise en oeuvre.
* 21 7 indicateurs de performance pour les SCAC, 4 indicateurs pour les établissements à autonomie financière et un indicateur pour les instituts de recherche.
* 22 Programmation des crédits sous forme de projet.
* 23 Suivi de la consommation des crédits.